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TCL彩電北美服務獲美國大獎
2017-05-17 13:51 來源:中國質量投訴網 瀏覽:次 作者:中國質量投訴網
    近日,TCL彩電北美服務團隊獲得2017年度THE STEVIE AWARDS銷售與用戶服務團隊銀獎,呼叫中心培訓與質量經理Kaye Falceso獲個人金獎。對此,多媒體OBC客戶服務總監蘇德謀表示,“北美銷售和服務要做好,不能隻做修修補補,北美市場服務既要保質量,也要控成本,轉型的核心是服務模式的改變。”
 
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    2004年,TCL收購湯姆遜,在北美成立了分公司,並由TCL在美國經營RCA品牌;2010年,北美分公司開始以TCL品牌進入美國市場。在過去6年的自主品牌運營的磨礪中,北美分公司把TCL彩電從0做到去年近200萬台銷量及市場占有率5%的優異成績,TCL成為美國銷量增長最快的彩電品牌。
 
    銷量迅猛增長,對北美分公司的服務係統提出了嚴峻的挑戰。2015年8月,客戶滿意度僅為21%,這樣的指標對品牌的傷害可謂致命。危急關頭,TCL多媒體OBC服務團隊在公司管理團隊的大力支持下,進行了一係列改革。經過一年多的時間,客戶滿意度從21%增至95%,客戶首次呼叫解答率(FCR)從34%提升至90%,並取得了在整體用戶服務需求呈220%的增長趨勢下,服務成本反而降低了40%的好成績。
 
自建售後服務體係
 
    2013年,對北美分公司而言是一個轉折年,TCL成為首個冠名好萊塢中國大劇院的中國企業。2014年,TCL聯合Roku推出的TCL Roku智能電視首度進駐沃爾瑪就創下全年36萬台的銷售佳績。2015年,TCL品牌在北美市場實現了“百萬突破”,線上線下渠道逐步鋪設到位。
 
    線下,除了攜手沃爾瑪、Costco、Sam's Club 等主力傳統渠道,線上,TCL與Amazon深度合作,僅在“黑色星期五”期間電視銷量就達至36萬台,名列美國“黑五”品牌銷售榜第三。
 
    銷售業務上如火如荼,服務係統卻曾一度拖後腿。在2015年8月前,北美服務業務均外包給第三方代為全權運營,服務基礎弱,難以協同轉型。對於服務而言,用戶購買產品後的半年內是服務的黃金時間,要知道彩電在美國,幾乎是買方市場,用戶權益受到很高的保護,用戶在購買家電產品後的一個月內都是可以無理由退換的。不同主流渠道,對保修政策的要求也不同,這都時刻影響著服務的質量與成本。為此,有一些廠商幹脆提出“五年保修”的噱頭,誰料此舉反而無助於銷售,反而因為保修期太長,引起了用戶對此品牌的質疑,同時製約經銷商的貨品流動性。
 
    2014年12月底,由多媒體OBC總部與北美分公司協同推動的北美服務變革方案悄然進行,自建服務體係勢在必行。蘇德謀為此提出三點要求。第一,如何控製服務成本,保證服務質量,是重中之重。第二,服務轉型的核心是服務模式的變革。從每年隻做十萬台到連續三年呈超過50%的增長量,北美分公司急需一套新的服務模式來適應銷售增長的需求。第三,北美市場作為海外彩電業務增長最大也是要求最高的地區,多媒體OBC總部的相關資源投放、人員支持都要以北美優先,全力提供從呼叫中心、IT技術、配件資源到質量信息管理等全鏈條的貼心支持。
 
    Chris Luna正是在這個項目開啟初期,在2015年3月加入TCL的,此前他一直在思科從事服務業務近十年。同期,多媒體OBC總部外派吳斌到北美支持Luna的工作。人員齊備,北美服務轉型就此拉開了帷幕。
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優化信息體係流程
 
    首先,確定組織人員及工作價值。在收回包括原在第三方管理的800服務熱線、配件管理、服務流程等管理權的同時,Luna還梳理了北美服務係統的VESM:一整套包括願景(Vision)、策略(Strategy)、執行方法(Execution)與評估指標(Metrics)的價值管理體係,並將其灌輸至每個工作環節中去。由此,北美服務體係的工作宗旨從最初的“以顧客為導向”轉化為“為顧客利益代言”,將工作目標確定為“為客戶提供可信賴的產品與服務,並從產品中獲得最大的價值”。究竟服務可以為顧客創造哪些價值?Luna提出“四步路徑”,即解決方案(如何解決客戶問題);資訊(如何知道更多有關客戶對服務及產品的需求);價值(如何創造更大的價值);通道(如何更便利地讓客戶獲得服務)。
 
    其次,確保內部溝通順暢。多媒體OBC總部、GIC、北美分公司、質量中心、馬尼拉呼叫中心、服務商等多方團隊必須“擰成一股繩”共同解決問題。外派至北美的吳斌負責從中協調資源,確保組織溝通準確無誤。
 
    第三,啟用自營的馬尼拉呼叫中心。呼叫中心做為客戶服務的第一陣營,其服務質量尤為重要!但過往,客戶重複致電率高,首次呼叫解答率低而導致客戶不滿,Luna認為第三方的座席隻是應付性地解決了客戶致電時提及的問題,並沒有進一步幫助客戶體驗更多產品功能及價值所在。為此,北美服務體係啟用自營的呼叫中心,並為座席專門組織了係列培訓。經過培訓的座席不僅要懂電視,還要熟悉彩電的家庭使用環境,從而能敏銳洞察出用戶在各種場景下的產品使用需求,不僅要解決用戶當下的問題,還要提示用戶還可能會遇到的問題;不僅要教用戶怎麽使用電視,還要告訴用戶如何更好地使用TCL產品。從而不但提高客戶首呼解決率,還提升了客戶滿意度,降低了用戶退貨的風險。
 
    第四,建設IT信息化基礎。隨著互聯網對消費行為影響加劇,美國消費者對品牌認知度非常高,卻對中國彩電品牌缺乏信心。Amazon 線上渠道,公共社區媒體Facebook、Twitter,商業改進局BBB等的評論對產品品牌與營銷都影響很大。Luna說“我們必須權衡利用現有技術科技和預算,降低人工服務客戶的聯係次數及時間,就等同於降低了服務成本及風險,提高了服務質量”。通過在北美推行了信息化的CRM管理係統並展開客戶調查、知識庫、Email管理係統、Self Help Focus以及與服務商進行係統間的數據自動交互等信息化舉措,一方麵,提高了服務效率,大大地緩解客戶服務的壓力。另一方麵,共享質量信息。售後工作不能隻做救火隊長,更需要協助後台去做“消於開始,防於未‘燃’”的事前管理工作,將產品質量的市場情報、產品使用情況及用戶體驗快速地與後台相關職能部門共享,共同推動產品及質量的持續改進。
 
    在北美分公司百萬銷量背後,服務係統隻有五個人,除了吳斌,其餘均為美國本地人。在吳斌眼中,自己所處的這個美國團隊“專業、敬業、沒有個人英雄主義!大家團隊至上,擰成一股繩,朝著共同的目標奮進!”
  (責任編輯:中國質量投訴網)
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